新形势下，设计院如何升级人才管理模式？
新形势下 设计院人才管理模式亟待升级 天强管理顾问副总经理 赵月松 行业人才发展环境发生新变化 2020年，工程勘察设计行业的人才环境面临新的变化，主要体现在四个方面。 新冠肺炎疫情带来的影响 根据天强管理顾问与中国勘察设计协会联合开展的“工程勘察设计行业疫情影响专项调研”的数据显示，设计院人才管理面临新的挑战。 培训的挑战：当前严峻形势下，多数企业采取在线远程办公模式，集中性培训难以实现。 招聘的挑战：以往春节后正是招聘用人高峰期，但受到疫情影响，处于保险心理，导致大多数人并不会在此时选择离职或者求职，因此，行业的人才流动陡然放缓，给设计院正常开展招聘工作带来难题。 工作管理方式的挑战：远程办公的协作管理成为设计院面临的重大挑战，如何对员工的工作投入度、工作产出成效等进行评估，对于完全实现线上的远程办公，仍有不少问题亟待破解。 人力成本的挑战：受疫情影响，很多设计院在手合同量出现不饱和现象，导致人员冗余、生产经营成本上升、营业收入减少，很多企业无法承担原有的工资成本，甚至有些设计院面临裁员或者破产的风险。 设计院战略升级与业务转型的影响 基于城市建设与发展的新理念、新场景，设计院纷纷推进战略升级，从以前以设计为主向全周期、全产业链方向拓展，EPC/全过程工程咨询服务、运营服务、数字化服务、城市更新服务等，对人员的结构、人才能力的要求发生巨大变化。设计院员工从单一型技术人才转向复合型人才，需要具备总包能力、商业能力、数字化能力、国际商务能力等，这些势必影响原来以设计师为主要群体的人才管理方法。设计院人才结构从注重层级、职称转变为注重人才的特质匹配和特长发挥，更加注重组团协作和创业型管理。 人才结构的影响 一是设计院内部的人才结构在发生变化，90后逐步成为职场主力，00后也将步入职场，众多设计院面临60后、70后领导如何领导并管理90后、00后员工的问题；二是设计院外部的从业结构正发生变化，设计院不再是就业的第一选择，人才向房地产、互联网公司流动，共享员工会逐步出现，行业周边人才数量增加。 新技术的影响 人才管理的各类新技术不断涌现，同样会改变设计行业人才管理的模式。如平安AI面试官搭载规则、机器学习、集成模型三大智能引擎，嵌入人脸识别、微表情识别等AI技术，通过海量、多元数据模型训练，前端可智能推送面试问题，与候选人进行提问、追问、答疑等语音交互；后端可同步直播，分析候选人微表情，实时评分；面试结束即形成面试报告，提供录用建议，为招聘人员提供面试初筛支持，可以帮助企业真正做到“问得好、评得准、选得优”。 在疫情影响、业务转型、人才结构和新技术四个方面因素的影响下，设计行业的人才管理必须要重新起航，选择新的标尺，探索新的人才管理方式手段，建立新的人才管理机制。 树立新的人才管理导向 近年来，设计院的人才管理理念与发展理念基本上是一致的，即追求规模化、数量型增长。随着市场波动的不确定性、业务转型的不确定性、人才保留的不确定性，今后设计院人才管理重数量、轻质量的粗放模式将难以持续，必须走向高质量的人才管理和发展道路，树立新的人才管理导向——人力资源效能导向。 所谓的人力资源效能，是指经营贡献与公司、生产所（院）、部门、团队、个体等不同层面的人力资源相联系，计算出不同人力的投入是否产出了相应的效果，简单来讲，就是人力资源的投入产出比。设计院的人效不能简单等同于“人均产值”，首先，人均产值在不同企业的内涵定义是不一样的；其次，仅把人均产值作为衡量设计院人效的单一指标是不够成熟的，如一家刚设立的分支机构，前两年就难以用人均产值衡量公司人效。按照“产出/投入”的方式，设计院的人力资源效能可以导出若干衡量指标，如“利润总额”指标除以“人工成本总额”就是“人工成本利润率”。人工成本利润率越高，表明单位人工成本取得的经济效益越好，人工成本的相对水平越低。设计院需要根据自身发展阶段和面临的市场环境，动态选择合适的人效指标。 树立人力资源效能的最大价值在于建立起人才本身与业务发展的挂钩关系，因为人才本身是没有价值的，为业务创造价值和效益的人才才有价值。因此，设计院的人才管理需要将提升人力资源效能作为出发点，否则人才管理就会走过场，很多人才管理的工作看起来很精彩，但是没有发挥作用，并且无法衡量。 建立数据驱动的人才管理体系 基于人力资源效能导向，设计院升级人才管理新模式的第一个抓手就是要构建数据驱动的人才管理体系，即建立人才管理的数据管理系统。 建立人力资源的数据管理系统的原因 一是要通过数据可以衡量人才管理是否有效，能否真正支撑业务的转型发展；二是随着设计行业的数字化转型，数字化将成为设计院人才发展重要手段，依托数字技术平台集中、规范、及时管理和应用人才信息，甚至未来传统的人力资源管理职能都可能会消失，仅需要人力资源的数据系统。 建立数据驱动的人才管理体系的路径 部分设计院已经建立起了“业财一体化”体系，打通了财务数据与业务数据的通道。作为设计院核心资产的“人”，其实也可以通过数据报表进行反映，可以建立“人才负债表、人才利润表、人才流量表”三张报表。这三张报表可以作为人才动态管理的缩影，从整体上呈现员工队伍和人力资源职能的运作状态。 人才负债表主要反映设计院的人才供需状况，包括整体数量的供需情况、不同类型人员的供需情况，可以让企业动态了解人才缺口，找到人才供给的问题，可以反映人工成本，从不同人员类型、不同成本类型进行数据分析，有助于企业合理地安排人工成本投入。如有些设计院会出现预发奖金发超的现象，这在很大程度上是因为没有建立人工成本数据的动态监控机制。 人才利润表主要反映一个周期内设计院人力资本投入与产出的收益。投资分析主要分析人力投资水平和人力投资结构，如有些设计院会比较关注职能人员的成本如何进行合理控制、职能人员占比多少合适；收益分析主要分析直接投资收益和间接投资收益，如可以建立不同业务板块、同一个业务板块内不同部门的全员劳动生产率（或人均产值）数据体系，有助于发现生产效率存在的问题，并找到解决方案。 人才流量表，一方面体现了人才流失与补充，反映设计院的人才引进、人才流失及人才结构的情况，如从职级体系、离职原因、入职年限等方面分析企业人才的流失率情况；另一方面从员工薪酬和晋升需求、培训学习和企业文化等方面分析组织到底在哪些方面对人才具有一定的竞争优势。 人才三报表的价值体现 设计院人才管理的预警工具。报表分析能够为高层提供干预的途径，不仅仅可以用来控制，如职位空缺率、员工流失率、员工敬业指数等均是反映设计院组织健康状况和人力资本开发状况的监测指标。 预测和决策的依据。通过数据的横向、纵向交叉分析，可以主动发现存在的问题以及背后的原因，高层在作出管理层重组、薪酬决策、组织变革、团队领导力开发等重要的人事决定时，都需要这些决策依据。 对人才培养进行指导。通过数据不仅能够知道过去发生了什么、现在正在发生什么，还可以知道将来会发生什么，如劳动生产率与离职率、敬业度指数、人工成本利润率等之间是否存在某种因果关系。 打造全周期的人才孵化器 确定影响设计院人力资源整体效能的重点群体 笔者认为，两类人员对设计院整体的人力资源能效影响最大。一类是设计院的业务中层（所长、分院院长、事业部总经理等）。这类人员往往被定义为设计院的腰部力量，具备“有能力、有阅历、有资源、有资历”的特点，但在原有发展环境下 , 这部分群体容易出现工作安逸、思维固化等舒适圈现象。所以对这部分群体的人才管理核心策略是激活，通过多种方式打破他们的舒适圈，让他们始终保持压力感和创新感，才有可能不断的开拓业务、管理创新等。另一类是业务转型升级所需要的新型人才，如总承包人才、高端技术专家、数字化人才、国际化人才、投资类人才等。这类人才是设计院的背部力量，其工作方式、能力结构与现有体系大多数人员不一样，对其培养发展的难题在于：如何既要引进来、留得住，还要发挥好作用。 上述两类人才是设计院人才管理和培养的重中之重，要采取重点针对性措施，构建全周期的人才孵化器。 加强重点人才孵化培养 首先，开展人才需求盘点。一是要洞悉设计院的战略选择，将其变成对于人力资源效能的要求，即“效能盘点”；二是将这种需求转化为对人才队伍的需求，即“队伍盘点”。重点对关键人才群体进行盘点，了解他们的现状、能力短板、特质问题、发展方向，这是人力资源效能的关键驱动因素。 其次，建立重点人才的能力画像。呈现出数据化、可视化的能力画像，让人才孵化更具精度，更加匹配企业的战略方向和人才发展需求。 再次，实施人才培养项目。设计院要基于不同群体的能力需求特点设计人才培养项目，结合混合式学习、微学习等多种新型学习方式，建立体系化、工程化、周期化的培养计划。多数设计院目前还停留在课授培训的认知阶段，培训效果不佳、成果转化率低，其原因在于没有采用专项培养项目方式。 最后，开展培养能效评估。重点人才经过孵化培养后，需要同步对其成长成果进行评估，一方面可以通过人才三报表进行整体评估；另一方面可以借助测评工具，以能力画像为标准，基于关键情景，通过“行为锚定法”等工具进行个人能效的量化评估。 打造全周期的人才孵化器 人力资源部门转型是升级人才管理的重要前提 设计院要升级人才管理新模式，很大程度上取决于人力资源部门能否真正实现转型。人力资源部门要实现转型，首先要改变自己的职能属性，从“管理思维”向“经营思维”转变。人力资源效能、人才三报表，是“经营思维”的一种重要体现。 设计院人力资源部门要逐步树立三方面的工作理念：需求侧拉动、平台化支撑、集成式交付。 需求侧拉动是指以业务部门人才发展诉求和人才能效提升为工作的出发点，与业务部门建立人才发展伙伴关系。 平台化支撑是指在本领域要努力做好两件事情：一是一体化的人力资源数据底层；二是要做好人才资源池，促进业务部门通过“数据云端”进行分享，进而确保基础的赋能输出。 集成式交付是指打破模块分割的瓶颈，基于人力资源的问题导向和业务需求导向，实现“端对端”的整体式交付，而不再是头痛医头、脚痛医脚。 新形势下人力资源管理者的角色应该快速发生变化，要坚决从过去的“后勤角色”转型，从过去的人力资源管理走向人才经营，逐步放下“我只是个 HR”的执念，在新形势下重新定义 HR 角色。只有人力资源部门进行角色转型，变革工作方式，才能够通过数据驱动实现有成效的人才管理，真正提升企业的人力资源效能。
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